刮目看振东 ——山西振东集团的扩张之路

2014-11-14 09:52:16来源:山西日报字号:  

    从加油站起家到以制药为主的产业集团,从传统的家庭式管理到完善的法人治理结构,从产业扩张到资本运营。历经20多年的艰苦创业,振东实现了从传统企业向现代企业的跨越,为我省民营企业的发展积累了成功的经验。伴随着公司在创业版的上市,振东不但成为我省民营企业中首家在创业版挂牌交易的企业,也成为我省首家在创业版挂牌交易的企业。
   振东的成功之路是山西民营企业发展的缩影;振东的跨越之路是山西民营企业前行的方向。

亮丽转身谋新篇

    当人们在为进入新千年而欢呼雀跃时,李安平却迎来了他人生的又一次挑战。
   这一年,市场垄断下的石油市场使他苦心经营的加油站近乎走到了尽头。他不得不忍痛割爱,将旗下的29座油站和2座油库转让给了国有大型企业。
   石油销售是李安平事业的起步,曾经倾注了李安平的心血和汗水,更成就了他的财富和辉煌。从1993年建成长治地区第一座个体加油站,到1998年发展加油站30余座,振东石油当时已成为全国最大的民营石油连锁企业。李安平在艰苦创业的过程中,也享受到了成功的喜悦。然而,面对垄断下的市场格局,李安平不得不放弃这一坚持,值得欣慰的是,他在市场中淘得了第一桶金。
   近亿元的资金在当时不算一个小数。是坐享其成还是继续创业?成了摆在李安平面前的一道难题。他深知,创业,就意味着要在一个陌生的行业里闯荡。在没有主导产品、没有营销网络、没有管理团队、没有技术支撑的情况下,这无疑潜伏着巨大的风险。
   这是一个挑战,也是一次机遇。当时,煤炭市场已开始复苏,许多人建议李安平将置换的资金投入煤矿。但经过苦苦的思索,李安平看到,山西不缺的煤炭企业和煤老板,而要真正能在全国市场中占得一席之地,必须在高新技术产业上下功夫。
   那时,公司成立了三个项目考察小组,分赴全国积极考察项目,次年,李安平果断决策,转身制药行业。他一举收购濒临破产的金晶制药公司,在医药产业开始艰难的跋涉。
   要做就做全国一流的,这是李安平的风格。于是,公司他们从零做起,从基础设施扎扎实实抓起。他们摒弃 “不搞GMP等死,搞GMP找死”的偏见,于2002年11月顺利通过GMP认证。由此,振东开展了新的创业历程。
   在振东的发展过程中,集团的决策者始终将产品的系列化和产业的多元化发展作为公司的战略内容。在强化以药品为主体的基础上,加强以药品为主导的产业配套和突破单一品种和单一剂型格局,先后重组五个药企,形成了振东制药、泰盛制药、开元制药、安特制药、医药物流等九个子公司,拥有了54条生产线、11大剂型、8个适应症系列、558个中、西药品种。同时,配套建设了中药材产业基地、药物研究院和覆盖全国31个省市400余个城市的营销网络,形成了种植、研发、生产、销售为一体的医药制品产业链条和产业集团。
   在推进产业多元化的进程中,振东集团不断突破传统的经营理念,将产业发展逐步纳入以健康为主导的产业概念。在发展药品的同时,振东集团强化健康理念和市场品牌,确立了健康产业集团发展规划,并于2001年成立振东五和食品公司,依托平顺、武乡、陵川等地有8000余亩有机原料种植基地,将太行山独特的杂粮、干果、道地药材资源优势于先进技术相结合,创新产品结构,生产各种食疗性糊、粥、汤、茶等各种绿色健康功能食品。依托集团中药制药的优势,振东健康护理科技有限公司于2003年成立,现已成长为集家庭护理和个人护理系列用品研发、生产、销售的专业化公司,产品涵盖家庭护理和个人护理等日常用品。同时,还涉足旅游景区建设,并着手建设了振东神农中医药文化园,打造从传统种植、炮制工艺到现代中药萃取、精制科技的跨时空感受历史与现代变迁的科技园区,将健康理念上升为文化创意和文化体验,这在全国也属罕见。

扩张旋风拂三晋

    在山西医药界,振东的规模并不算大。但是,振东的手笔却不能不让人刮目相看。
   2001年,振东收购金晶药业,次年通过GMP认证,正式成为我省医药行业的一员。
   2007年,翼羽渐丰的振东兼并了山西药界久负盛名的大同“泰盛药业”,开启了振东的扩张之路和山西医药业的兼并重组之路。
   2008年,振东在当地控股了开元制药公司(原长治中药厂)。由此,振东的中药剂型增加到10个,品种增加到142个。
   2010年,为真正融入国内医药市场,进一步整合优势资源,集团又斥资并购了省内医药终端覆盖面最广、服务能力最强的晨东医药公司,组建了振东医药物流公司。
   2011年,振东制药成功收购山西安特生物制药有限公司全部股权,此次并购成为振东集团“十二·五”开局的又一大手笔,是振东集团的重要举措。由此,振东的中药剂型增加到25个,品种增加到202个;位居全省同行业前列。
   在这一连串的重组旋风中,振东展现给人们的不但是一个民营企业的气魄,还有一个民营企业家的谋略和肩负推进晋药战略、打造晋药品牌、振兴中华医药的责任和使命。
   在这一连串的重组旋风中,振东的企业规模迅速扩张,生产剂型由原来的5个扩大到35个,生产品种由原来的56个增加到559个,销售收入增加到16.58亿元,成为我省最具潜力的医药企业。
   在这一连串的重组旋风中,振东先进的企业文化、管理理念和营销模式得到了全面的推广和贯彻。如今,在振东重组的企业中,已全面建立了现代企业制度和现代管理体系、现代营销体系,形成充满活力的企业群体。
   经过近几年的快速发展,振东已成长为一个以健康理念为品牌、以医药产业为主体,集“石油销售、中西制药、功能食品、农业开发、文化旅游”五大产业为主的健康产业集团,跻身全国民营企业500强。特别是以中药生产为主导的产业,已形成从药材种植、加工到工业化的系列化生产体系,拥有了12个剂型,50余万亩中药材种植基地。依托与国内知名的院校合作和国际前沿科技成果的对接,振东制药已跃上了一个新的起点。今年8月,由振东制药牵头,以岭药业、广州香雪等联合发起的 “环太行山连翘产业协同创新联盟”的正式成立,标志着振东集团从基地到研发的一体化迈出坚实步伐。

破茧成蝶舞翩跹

    一个民营企业能走多远,是外界对山西企业的一大疑问,也是山西民营企业必须面对的现实。
   人们看到,山西的本土民营企业多数以家族起步成长起来,“打仗亲兄弟,上阵父子兵”成了他们的真实写照。历经生死兴衰,所谓成也萧何,败也萧何,家族式管理已经成为当代山西民营企业快速发展的桎梏。
   管理是决定一个企业兴衰的关键,而制度是决定一个企业存亡的基础。在企业的发展中,李安平看到,一个先进的制度是一个时代文明的体现,是企业竞争力的前提和基础。没有一个现代化的管理制度,企业犹如一个行走在死胡同里的人孤独和无助。随着企业规模的不断扩大,振东也面临着制度制约的现实问题。为从根本上解决这一问题,李安平不惜从自己头上开刀。1998年7月18日,公司召开全员大会,公开选拔管理人员。在“任人唯贤,不论亲”、“能者上,庸者下”的原则指导下,公司从全体员工中进行遴选,经过层层选拔,形成了新的管理团队。由此,公司突破了创业以来的家族式管理模式,成为一个民主决策的新的经营集体。
   伴随着公司新的管理体制的形成,振东不断完善内部管理制度,逐步构筑了管理科学、高效运作的管理体系、营销体系、研发体系、人才保障和服务支持体系。特别是在人才的引进培养上,振东集团不断完善招聘用人机制,加大对高学历人才的引进力度,设立学历补助,并推出硕士以上项目基金、免费住房和购房补贴等各种人才激励制度,为高学历人才提供职业成长绿色通道。
   随着企业的不断壮大,现代企业制度建立成为历史的必然。围绕着“百亿振东、百年企业”的目标,公司从构建现代企业制度入手,从2008年对企业进行了彻底的股份制改造,构建了股权清晰、责任明确、科学合理的法人治理结构。同时,在企业内部,积极借鉴国内外成功的管理经验,推进管理流程化,工作程序化,形成了行政类、人事类、素质类、营销类(营销四二四功法)、生产类五类共百余个振东管理模式,成为精细化管理的重要工具,其管理模式和经验被收入北京大学的案例库。
   全力打造学习型企业是振东集团的管理理念,也是振东集团围绕百年企业的基础工程。他们将企业作为学习交流和实践提升的平台,首创了企业大学制,并成立了商学院。公司全员都是商学院中的一份子。总裁任院长,管理层担任老师,员工参与学习讨论。根据职能分工,划分出不同的系,并分设教研室、成立课题小组,就技术瓶颈、业务难题研究、讨论。院长、系主任、教导主任等企业核心团队均实行导师制,每位导师要从院系中下沉一级,挑选后备人才进行一对一的培养;各部门负责人根据实际能力的不同,担任各系高、中级讲师,对各级员工进行授课、培训。每人每年不少于120个课时的学习培训成为企业的规定。在此基础上,推行内部职称制,实行全员职称评审制度,不同的职称享受不同的津贴待遇。同时,他们还开创导师制模式。参照名校MBA经典课程设计,全员实行“一对一导师制”培养模式、“2+2”互动培训模式和“三三”模式、论坛模式,并与山西财大建立了振东管理研究院,与山西中医学院医药管理学院建立了“课程体系共建”、“一对二素质帮扶导师制”的联合办学新模式,全力打造中国医药企业培养人才的“黄埔军校”。2013年11月,振东集团围绕员工素质提升,企业持续发展的目标,组织全员开展了“素质革命”运动。这在全国企事业单位中实属首创。
   从体制创新到管理创新,振东摆脱了家庭式企业的梏桎,成功地迈向了现代企业,成为我省民营企业中的佼佼者。振东的一小步,也成为我省民营企业的一大步。如今的振东,已集群了全国优秀的科研团队、管理团队和营销团队,企业内在凝聚力正在转化为不竭的动力、强大的活力和核心竞争力,在三晋大地上谱写了一篇又一篇辉煌的乐章。

任 芬 赵 晋